Ресторанный бизнес, как открыть ресторан
Ресторанный бизнес, как открыть ресторан  Ресторанный бизнес, как открыть ресторан  Ресторанный бизнес, как открыть ресторан  Ресторанный бизнес, как открыть ресторан 
 
Z-Cash скачать

Ресторанный бизнес для чайников Ресторанный бизнес для чайников

Калькулятор
 
Недвижимость
 
Проектирование и дизайн Проектирование и дизайн
Концепции ресторанов Концепции ресторанов
Менеджмент ресторана Менеджмент ресторана
Кухня Кухня
Бар Бар
Сервис в ресторанах Сервис в ресторанах
Книги по ресторанному бизнесу Книги по ресторанному бизнесу
Менеджмент персонала Менеджмент персонала
Бизнес-планы Бизнес-планы
Персона Персона
HoReCa HoReCa

Все категории статей Все категории статей


Авторизация
Логин
Пароль
запомнить меня

Забыли пароль »»
Регистрация »»




 
Мотивация персонала
22.06.2004

Мотивация персонала: выбор необходимой методики

Возможно ли создание универсальной системы мотивации?
Как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника?

Многолетний опыт отбора персонала для разных сфер бизнеса позволяет автору статьи дать ответ на вопрос: как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника? Какие мотивационные методики будут эффективны в разных профессиональных сферах, подробно рассмотрено на примере:

  • медицинского персонала;
  • банковских служащих;
  • сотрудников ресторанов.

Набирая младший и средний медицинский персонал, менеджеры коммерческих лечебных центров долгое время не испытывали недостатка в кандидатах, поскольку предлагаемый оклад в 8–10 раз был выше, чем в госучреждениях. Тем не менее, привыкание сотрудников к уровню оплаты труда порождает увеличение количества мотивационных факторов.
В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому.
В первую очередь их интересует не столько зарплата и график работы, сколько принцип организации рабочего процесса в целом.
Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, интересуется социальными благами.
Для топ-менеджеров банковской сферы значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям.
Нижнему уровню сотрудников ресторанного бизнеса, кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.
Так называемый линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые.
Персонал среднего руководящего звена всегда хорошо оплачивается и премируется. Мотивирующим же фактором являются дополнительные выходные дни, направление на профессиональные ассамблеи, краткосрочные тренинги и др.
Применительно к высшему руководящему составу следует в основном говорить о “мотивации удержания”.
Автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Как социально-психологические особенности сотрудника влияют на сферу его мотивационных интересов? Как изменяются требования, ожидания и мотивы работника в зависимости от профессии? Возможно ли создание универсальной системы мотивации персонала, не зависящей от специфики деятельности компании? Многолетний опыт работы в разных сферах бизнеса позволяет автору статьи проанализировать эти вопросы.

Действуя в интересах работодателя, менеджер по персоналу, обсудив с руководителем набор компетенций кандидата, пускается “в плавание”. Цель – найти сотрудника, соответствующего предъявленным требованиям.

Для руководителя важно, чтобы сотрудник не просто работал за зарплату. Правильно мотивированный работник трудится не только потому, что должен, а в большей мере потому, что хочет. И это – основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда.

Медицинский персонал

Набирая младший и средний медицинский персонал лет 7 назад, менеджеры коммерческих лечебных центров не испытывали недостатка в кандидатах. Любое объявление получало отклик множества санитарок и медсестер, которые даже не спрашивали, будут ли у них оплачиваемый больничный и отпуск, поскольку предполагавшийся оклад был в 8–10 раз выше, чем получаемый ими в госучреждениях.

Но жизнь не стоит на месте: появляются новые коммерческие лечебные учреждения. Почувствовав возможность найти лучшее место, те же санитарки и медсестры интересуются уже не только зарплатой, но и социальными программами.

Спрашивают, организована ли стирка и глажка униформы; просят познакомить их с возможным руководителем и лишь потом принимают решение о том, станут ли они здесь трудиться.

В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому. Даже когда их официальная зарплата была не средством существования, а темой для шуток, врачи находили возможность заработать: оказывали дополнительные услуги, выезжали на домашние консультации. Кроме этого, работа в государственном лечебном учреждении давала возможность учиться не за собственный счет, собирать материалы для научных работ, нарабатывать опыт и получать признание.

Попав в достаточно жесткую структуру коммерческой медицины, врач должен был овладеть массой дополнительных навыков – от компьютера до новых моделей общения. Его рабочий день становился ненормированным и слабо планируемым, потому что все делалось для “завоевания” пациентов, не говоря уже о том, что при найме на работу врачей совершенно откровенно ставили в известность о негласном запрещении на совместительство и немедленном увольнении за любую “благодарность” больных.

Со временем основной мотив перехода докторов в коммерческие лечебные структуры изменился, и уже на первом собеседовании специалисты-медики спрашивают не столько о зарплате и графике работы, сколько о принципах организации рабочего процесса в целом.

Банковские служащие

Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.

Так называемый линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, интересуется социальными благами: полнотой медицинской страховки, дотациями на питание и отдых, наличием социальной инфраструктуры и т. д. Таким набором довольствуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации.

В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр. Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится, ее интересуют перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Для этих сотрудников важен моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры. Большой популярностью пользуются конкурсы “Лучший по профессии”, “Самый обаятельный кассир”, “Самый эффективный менеджер” и т. п. Такие сотрудники сразу проявляют интерес к проводимым тренингам, корпоративным мероприятиям, организованному досугу. Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы внимательно следят за тем, исполняется ли обещанное. Исполнение “негласных обязательств” является сильнейшим мотивирующим фактором.

В той же банковской сфере для топ-менеджеров значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Многие из них получили дополнительное образование в Англии, Швейцарии, США, где институт коммерческих банков намного старше, чем в России.

Самой мотивирующей для них является структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Мотивом к их уходу нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения.

Сотрудники ресторанов

Рассмотрим вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

  • бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
  • процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
  • премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

  • стоит во главе достаточно сложной структуры;
  • нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же – начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", №9, сентябрь 2003 г.


Опубликовать Класс!